Fallbeispiele

CASE STUDY Gutachten Leistungslohn

1 Auftrag und Zweck des Gutachtens

1.1 Auftraggeber

Die XY GmbH erteilte Dr.-Ing. Uwe Gründler von der REFA in Austria den Auftrag, ein Gutachten zur Frage eines geeigneten leistungsabhängigen Lohnsystems (Prämie/Zeitlohn) zu erstellen.

1.2 Inhalt des Auftrages und Zweck des Gutachtens

Die Aufgabe bestand darin, in einem Gutachten sachverständig die Frage zu klären, ob der Betrieb XY GmbH prämienlohnfähig ist?

Das Gutachten wurde auf Basis der REFA-Methodenlehre und der Richtlinie des Instituts für Sachverständigenwesen aufgebaut.

Das Gutachten wird in vier Exemplaren und einem Archivstück erstellt.
Das Gutachten dient nur dem genannten Zweck.
Datenträger wurden nach der Gutachtenerstellung gelöscht.
Fotoaufzeichnungen werden max. 1 Jahr unter Verschluss aufbewahrt und danach gelöscht.

1.3 Personaleinsatz

Der Ortstermin zur Datenerhebung und die Durchführung der Interviews wurden vom Gutachter persönlich vorgenommen und ausgewertet.

1.4 Verwendete Arbeitsunterlagen

/1/ REFA Methodenlehre der Betriebsorganisation – Teil Datenermittlung, Carl Hanser Verlag, München 1997.
/2/ REFA Methodenlehre der Betriebsorganisation – Entgeltdifferenzierung, Carl Hanser Verlag, München 1991.
/3/ REFA Kompakt Grundausbildung 2.0, Band 1 und 2, 1. Auflage 2013, REFA Bundesverband e.V.
/4/ Tarifvertrag vom 01.Nov. 2005 in der Fassung vom 09.Okt. 2016
/5/ Betriebsvereinbarung über die Erfassung von Betriebsdaten vom 06.11.2017
/6/ Betriebsvereinbarung zur Einführung eines neuen Prämienentgeltsystems, vom 20.06.2016
/7/ Betriebsvereinbarung zur Zeitdatenermittlung im Prämienentgeltsystem, vom 25.06.2017
/8/ Änderung Nr. 1 zur BV zur Zeitdatenermittlung im Prämienlohn vom 25.07.2017

1.5 Ortstermine

03.09.2019
Ortstermin und Projektstart mit Betriebsrundgang, Interview Controlling, Informationserfassung zum Auftrag
04.09.2019
Fortsetzung Ortstermin und Projektstart, Interviews mit Programmplanung, Einkauf und Supply Chain Management, BR sowie Planung und Steuerung, Informationserfassung zum Auftrag
05.09.2019
Fortsetzung Interviews mit BR und AV, Informationserfassung zur Vorgabezeitermittlung
06.09.2019
Fortsetzung Interviews mit AV und Controlling, Informationserfassung zur Vorgabezeitermittlung und Rückmeldung
10.09.2019
Interview mit Projektmanager, Informationserfassung, Vorbereitung Zeitaufnahme
11.09.2019
Durchführung Zeitaufnahme Arbeitsplatz 43.56, Auswertung Zeitaufnahme
12.09.2019
Fortsetzung Auswertung Zeitaufnahme Arbeitsplatz 43.56

1.6 Auskünfte erteilten

Herr x1
General Manager Standort
Herr x2
Human Ressources
Herr x3
Betriebsratsvorsitzender
Herr x4
Stellv. Betriebsratsvorsitzender
Herr x5
Geschäftsführer
.......
An dieser Stelle gekürzt

1.7 Voraussetzungen

Im Rahmen der Analyse sind die Voraussetzungen für eine Leistungsentlohnung zu überprüfen. Dazu dienen schwerpunktmäßig die sachlichen, organisatorischen und personellen Voraussetzungen.

Diese Voraussetzungen sind die Grundlage für eine Entscheidung, ob eine Prämienentlohnung möglich ist.

1.8 Vorgehensweise

Zur Bearbeitung der Aufgabenstellung dieses Gutachtens wurde folgende Vorgehensweise gewählt:

Gutachten Leistungslohn Case Study

Abbildung 1: Vorgehensmodell bei Leistungslohn

Im Rahmen des Gutachtens ist zu klären, ob die Voraussetzungen für eine Leistungsentlohnung erfüllt sind. Bevor jedoch diese Frage beantwortet werden kann, sind die einzelnen Modellebenen zu betrachten. Dabei wird so vorgegangen, dass die Stabilität der vorhergehenden Ebene immer eine Voraussetzung für die weitere Betrachtung der nachfolgenden Ebene ist. Liegt jedoch keine positive Aussage zur Stabilität der betrachteten Ebene vor, dann kann das weitere Vorgehen abgekürzt werden.

Erste Ebene der Betrachtungen sind die Einflüsse, die der Kunde auf das Arbeitssystem und damit auf die Prozessstabilität ausübt, wie beispielsweise zeit- und stückzahlbezogene Anforderungen.

2 Markt- und Kundenanforderungen

Das Unternehmen fertigt Baugruppen für die Automobilindustrie. Durch die Kunden werden die Bedarfe in der Regel 6 Wochen vor Liefertermin eingestellt. Im Moment ist ein Bestellhorizont bis Anfang 2020 vorhanden. Der Generallieferplan hat einen recht langen und mittelfristigen Horizont und dient dem Unternehmen mehr als Orientierung.

Bei der taktischen Planung ist häufiger ein spezifischer und eher kurzfristiger Horizont gegeben. Die Realität sagt aber auch, dass Veränderungen des Produktionsprogramms auftreten können und Einflüsse auf die Ablauforganisation ebenso auf die Durchführung haben.

Der störende Einfluss des Kunden besteht in der Anfrage nach kurzfristigen Änderungen bei den Lieferungen, die aus Änderungen seines Produktionsprogramms resultieren.

Ursachen dafür liegen im Wesentlichen in den unterschiedlichen Planungen bzw. einer gewissen Intransparenz der Planungen auf Seiten des Kunden.

Aber auch auf Seiten der XY GmbH konnte die erforderliche Produktionsleistung nicht immer im geplanten Umfang erbracht werden (Produktivität, Krankheitsrate usw.).

Durch das Unternehmen wird auf diese Bedarfsschwankungen reagiert, indem interne Versetzungen erfolgen. Zusätzlich wird auf externes Personal zurückgegriffen, das nicht immer über die erforderliche Eignung, Geübtheit und Einarbeitung verfügt, was ebenfalls die Produktivität und die Prämienfähigkeit einschränkt.

2.1 Zusammenfassung zum Kundeneinfluss

Modifikationen:

  • Bedingt durch die Testeinbauten, die Erprobung neuer Bauteile/Baugruppen, die Qualifizierung von Mitarbeitern und durch die Anpassung der Bauteile/Baugruppen ergeben sich je nach Gewichtung der Modifikationen in der Einführungsphase zusätzliche Tätigkeiten, die sich negativ auf die Produktivität auswirken.
  • In der Umsetzungsphase bzw. beim Serienstart ergeben sich wiederum Störungen und zusätzliche Tätigkeiten bis ein relativ stabiler Zustand in der Abarbeitung der Montagen erreicht wird.

Produktvarianten:

  • Die Ausprägungen der Produktvariationen sind je nach Sektion sehr unterschiedlich. Bei komplexen Strukturen sind die Störungen und zusätzlichen Tätigkeiten auf folgende Gründe zurückzuführen:
    • hoher Aufwand bei Materialüberprüfung,
    • Arbeitsfolgen können nicht in Losgrößen gefertigt werden,
    • Fehleranfälligkeit der Prozesse.

Re-Allocationen:

  • Auch wenn der direkte Impact durch die produktionsnahen Fachbereiche und indirekten Fachbereiche optimal gesteuert oder vermieden wird, treten Störungen entlang der Wertschöpfungskette auf, d.h. durch Veränderung des geplanten Ablaufs bzw. durch die Flexibilisierung der Organisation entstehen nicht wertschöpfende Zeiten (Verschwendungen und Blindleistungen).

Insgesamt erfordern diese Einflüsse einen hohen zusätzlichen Materialaufwand und Aufwand in der Logistik. Die Unterbrechungen führen einerseits zu einer hohen Anzahl von Material in der Produktion, weil die geplanten und kommissionierten Materialien kurzfristig nicht benötigt werden. Andererseits sind darin auch die Ursachen für Fehlteile zu finden.

2.2 Fehlteile

Die Einflüsse durch den Kunden und Ursachen in der internen Organisation führen zu Fehlteilen. Auswirkung dessen ist folgende Situation: Bei Fehlteilen wird teilweise die Baugruppe trotzdem montiert und die fehlenden Teile werden später auf Grundlage von Nacharbeit eingebaut. Die Folge ist weiterhin der Ausfall von geplanten Schichten aufgrund der Nichtverfügbarkeit von kurzfristig benötigtem Material.

Die so notwendige Aufholplanung ist neben den zusätzlichen Kundenabrufen oft nicht umsetzbar.

2.3 Transportgestelle

Einfluss auf die innerbetrieblichen Prozesse hat auch die Bereitstellung von Transportgestellen. Hier treten Minderlieferungen durch den Kunden gegenüber den angeforderten Leergestellen auf. Das führt dazu, dass innerbetrieblich Störungen und zusätzliche Aufwände durch Zwischenlagerung entstehen und extern nicht termingerecht ausgeliefert werden kann. Aber auch die Fehlteile führen zur Ausschleusung der Teile, was zur Unterbrechung des geplanten Ablaufs führt. Dadurch werden zusätzliche Transportgestelle belegt und stehen der Produktion nicht zur Verfügung. In der Folge entstehen zu einem Zeitpunkt nach Bereitstellung der Teile zusätzliche Tätigkeiten, die nicht zeitlich im Voraus bewertet und dadurch im Durchschnitt entgolten werden. In Folge können die vorher geplanten Termine intern und letztlich gegenüber dem Kunden nicht wie geplant gehalten werden.

2.4 Termintreue

Bei der Termintreue müssen zwei Aspekte betrachtet werden. Zum einen die Termintreue des Unternehmens XY GmbH gegenüber den Kunden und zum anderen die Termintreue der Zulieferer gegenüber der XY GmbH.

2.4.1 Termintreue der XY GmbH

Die Liefertreue der XY GmbH gegenüber den Kunden ergibt folgende Situation: Führt man hier einen Branchenvergleich durch, so liegt das Unternehmen ca. 10 % unter dem Branchendurchschnitt. Vergleichbare Unternehmen erreichen eine Termintreue von mindestens 93 %. Die somit auftretenden Lieferverzüge führen zu massiven Eingriffen in die Planung und Steuerung der Arbeitsabläufe im Unternehmen und schlimmstenfalls auch beim Kunden.

2.4.2 Termintreue der Zulieferer

Einen weiteren Einfluss auf die terminlich vereinbarte Bereitstellung der Baugruppen durch die XY GmbH gegenüber ihren Kunden hat die Liefertreue der Zulieferer. Hier ist am Beispiel der einzelnen Unternehmen zu erkennen, dass die Termintreue im Schnitt bei ca. 80 % und im Einzelfall sogar nur bei ca. 65 % liegt.

2.5 Qualifikation der Mitarbeiter

An dieser Stelle wird darauf hingewiesen, dass die Produktvarianten der Prozesse und die Modifikationen qualifiziertes Personal erfordern. Hier wirkt sich der Einarbeitungszustand der Mitarbeiter auf die Normalleistung aus. Die Lernkurve beträgt ca. 30 Maschinen, was bei Neueinstellungen wegen Kapazitätserweiterung zu einem erhöhten Personalaufwand führt. Die Situation bei der Besetzung und Zusammensetzung der Prämiengruppen hat sich im letzten Jahrzehnt verändert. Als die Prämie eingeführt wurde, standen überwiegend ausgebildete Mitarbeiter mit entsprechender Qualifikation zur Verfügung. Heute fehlen dem Unternehmen Facharbeiter.

Verschärft wird diese Situation durch die zusätzlichen Personalbedarfe aufgrund veränderter Kundenwünsche und fehlender Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt.

Das bedeutet, dass rund 65 % der Mitarbeiter zwar Facharbeiter sind, aber aus branchenfremden Bereichen kommen und somit ein erhöhter Qualifizierungsbedarf besteht. Dazu werden spezielle Anlernprogramme angewendet.

Dies lässt den Schluss zu, dass das Unternehmen einen erhöhten Qualifizierungsbedarf hat.

3 Ergebnisse der Betrachtung der Prozesse, Daten und Kennzahlen

Nachdem die Einflüsse durch die Kunden sich massiv auf die nachfolgenden Prozesse auswirken, sind die Feststellungen aus den Interviews und aus den Beobachtungen vor Ort als Folgeerscheinung zu betrachten. Natürlich kommen hierzu weitere Einflüsse, die sich auf das Prämiensystem auswirken.

Bildlich dargestellt heißt das: “Wenn das Fundament nicht stabil ist, dann brauche ich mich nicht über die Einsturzgefahr des Gebäudes zu wundern. Da hilft es auch wenig, einzelne Risse zu verschmieren“.

Nachfolgend fasse ich die weiteren Beobachtungen und Erkenntnisse schwerpunktmäßig zusammen.

3.1 Prozesse

  • Der Kundeneinfluss führt zu kausalen Folgeproblemen in der Programmplanung, der taktischen Planung, den vorbereiteten Bereichen wie Beschaffung, Arbeitsvorbereitung und Logistik. Aufgrund der engen Verflechtung und der Komplexität führt dies zur Instabilität des Produktionsprozesses.

Case Study Gutachten Leistungslohn

Abbildung 2: Darstellung der verketteten Prozesse

  • Die Produktion ändert kurzfristig ihre Prioritäten nach Kundenwünschen bezüglich der Losgrößen, was zu Veränderungen beim Kapazitätseinsatz führt.
  • Aufgrund der Kundeneinflüsse kann die Logistik das Material nicht immer rechtzeitig kommissionieren und bereitstellen. Hinzu kommt eine nicht immer ausreichende Flexibilität bei der personellen Besetzung bei der Teilebereitstellung durch die Logistik.

Die Kundeneinflüsse führen dazu, dass das Zusammenwirken der Prozesse der Programmplanung, der taktischen Planung, der Beschaffung und der Logistik als nicht stabil eingeschätzt wird.

3.2 Datenbasis-Vorgabezeiten

Die Kundeneinflüsse und die Stabilität der Prozesse führen dazu, dass die Vorgabezeiten einen instabilen Zustand beschreiben und deshalb als Orientierung, aber nicht als Vorgaben für ein Prämiensystem, dienen können.

Betreffend der Datenbasis lassen sich folgende Schwerpunkte erkennen:

  • Die Datenbasis ist nicht aktuell und reproduzierbar. Die Vergleichsmessungen weisen 18 % geringere Vorgabezeiten aus.
  • Die Vorgehensweise bei der Ermittlung der Vorgabezeiten entspricht nicht dem allgemeingültigen REFA-Standard und weist Defizite in der Berechnung auf.
  • Die BDE-Rückmeldung erfolgt nicht immer zeitnah, wodurch es zur Verzerrung der Abrechnung der Produktivität kommt.

Hier komme ich zu dem Schluss, dass die vorhandene Datenbasis nicht den Anforderungen für eine Kennzahlbildung hinsichtlich der Reproduzierbarkeit entspricht.

3.3 Kennzahlen

  • Die ausgewiesenen Produktivitätskennzahlen spiegeln die bisherigen Erkenntnisse über die Kundeneinflüsse, die Stabilität der Prozesse und der daraus resultierenden Datenbasis wider.
  • Schwerpunkt der Kritik sind die nicht aktuellen bzw. fehlerbehafteten Planzeiten sowie die Qualität der Ist-Datenerfassung und die damit im Zusammenhang stehenden Regularien.

Die so erstellten Kennzahlen erfüllen zwar die Anforderungen hinsichtlich der Genauigkeit für Planungs- und Steuerungszwecke, aber nicht für eine Entlohnung.

4 Prämienreife und Prämienfähigkeit

4.1 Prämienreife

  • Ein optimal gestalteter Arbeitsablauf ist in Ansätzen gegeben, aber nicht durchgängig vorhanden.
  • Entsprechende Qualifikationen der Arbeitsausführenden im Prämienlohn sind zu ca. 35 % gegeben. Bei 65 % der Mitarbeiter in der Produktion besteht ein erhöhter Qualifizierungsbedarf.
  • Eine Steigerung der Ausbringung kann bei den aufgezeigten Einflussfaktoren zurzeit nicht erfolgen, da die Prämie ihre Motivationskraft verloren hat.

4.2 Prämienfähigkeit

Hinsichtlich der Beurteilung der Prämienfähigkeit bin ich zu folgenden Ergebnissen gekommen:

  • Die Bestimmung sinnvoller wirtschaftlicher Zielgrößen ist auf Grundlage der Kundenanforderungen, der vorliegenden Modifikationen, der Materialbereitstellung nicht möglich.
  • Die Ableitung und Festlegung sachbezogener Bestimmungsgrößen zur Leistungsentlohnung ist für die vorhandenen Prozesse aufgrund der Fehlteile in der Materialbereitstellung durch die Logistik nicht möglich.
  • Die Entfaltung des Leistungsangebotes der Mitarbeiter der Prämiengruppen ist durch die Einarbeitung von Mitarbeitern nicht in erforderlichem Maße gegeben, da bei 75 % Qualifizierungsbedarf besteht.
  • Die Reproduzierbarkeit und Aktualität der Bestimmungsgrößen (Vorgabezeiten) sind nicht gegeben.
  • Die vorhandenen Arbeitssysteme sind unter den gegenwärtig wirkenden Einflüssen nicht prämienfähig.

5 Zusammenfassung

  • Die Firma XY GmbH ist Serienfertiger mit hohen Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen.
  • Einfluss des Kunden ist gegeben. Eingriffe in das Produktionsprogramm führen zu Änderungen bei der Materialbereitstellung, im Produktionsablauf und haben Einfluss auf die Stabilität der Prozesse.
  • Vorhandene Zeiten wurden nach einem eigenen Verfahren ermittelt, das nicht dem heutigen technischen und arbeitswissenschaftlichen Stand entspricht und teilweise fehlerbehaftet ist. Die auf dieser Basis ermittelten Daten sind als Vorgaben nicht geeignet. Sie erfüllen nicht die Anforderungen an Reproduzierbarkeit und Genauigkeit, um auf dieser Basis eine wirkungsvolle Leistungsprämie zu realisieren.

Ursachen dafür sind:

  1. Die aktuellen Kundenforderungen haben Einfluss auf die nachfolgenden Ebenen und führen zu instabilen Prozessen.
  2. Änderungen in den Abrufen durch die Kunden führen zur technischen Klärung/Konstruktion und zu Problemen bei der Arbeitsvorbereitung, Steuerung und Materialbereitstellung sowie bei der Logistik, was zu instabilen Prozessen führt.
  3. Die Reproduzierbarkeit der Daten ist nicht gegeben.

Wirkung besteht darin, dass:

  1. die Prämienfähigkeit nicht gegeben ist.
  2. die Prämienreife bei dem vorhandenen System nicht gegeben ist.
  3. mit dem vorhandenen Prämiensystem eine Leistungssteigerung nicht zu erzielen ist, da es seine Motivationskraft verloren hat.
  4. die derzeit verwendeten Kennzahlen für das Prämiensystem nicht geeignet sind.

Fazit:

Die gegenwärtigen Prozesse des Unternehmens lassen eine Leistungsentlohnung auf der Basis von Leistungskennzahlen (Produktivität, Qualität und Termintreue) nicht zu.

Die Prämienfähigkeit des Unternehmens XY GmbH ist nicht gegeben!

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